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Verso nuovi strumenti di Pianificazione e Controllo nella Pubblica Amministrazione: la Balanced Scorecard

All'interno della pubblica amministrazione sta diventando sempre più importante l'aspetto del governo strategico del sistema: una Pa moderna deve tenere conto delle esigenze dei diversi stakeholder (imprese, cittadini, etc) ed essere quindi in grado di valutare se le performance sono sufficienti e la strategia adeguata. Ancora oggi, tuttavia, quello che molto spesso manca nella Pa, quando si parla di ciclo di pianificazione e controllo, è proprio la parte relativa alla pianificazione e al controllo strategico.

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I cardini dei processi di valutazione e l’esperienza dell’ISTAT

Dopo un’introduzione sul complesso contesto in cui si inserisce la valutazione nella Pubblica Amministrazione il Presidente Biggeri articola l’esposizione dei tre cardini intorno ai quali essa deve ruotare: la pianificazione strategica, la diversificazione degli interventi e la trasparenza seguita come corollario dalla retroazione. Prima di esporre la sua personale esperienza nell’introdurre meccanismi valutativi nell’ISTAT Biggeri sottolinea come il vero problema politico sia quello di legare ai risultati della valutazione le scelte sulla ripartizione dei fondi.

Valutazione interna e valutazione civica al servizio dell’efficienza e dell’efficacia della P.A.

Pietro Ichino sottolinea come la situazione politica e l’evoluzione culturale siano giunte oggi ad un punto di svolta sulla questione della valutazione della dirigenza. Il Professore propone a questa materia un’applicazione del paradigma exit/ voice di Albert Hirschman giungendo ad affermare che la valutazione deve essere frutto di una dialettica tra valutatore interno e valutazione civica. Per aiutare questo processo Ichino propone un’Authority centrale snella e a costo zero che garantisca l’attivazione e l’indipendenza dei nuclei di valutazione.

Gli strumenti necessari per la dirigenza pubblica

Stancanelli sottolinea l’esigenza di una valutazione dei servizi pubblici secondo principi di mercato sulla qualità e sulla quantità dei prodotti. Affronta poi la necessità di una reale applicazione del principio di sussidiarietà orizzontale e delinea la delicata posizione del dirigente pubblico stretto tra la pressione del sindacato e quella del potere politico. Attraverso strumenti quali la contrattazione integrativa e la possibilità di acquisire le necessarie professionalità il dirigente deve essere messo nelle condizioni di riacquisire autonomia, autorevolezza e leadership.

Stabilizzazione del precariato e contrattazione integrativa. La visione del contesto attuale.

Giuseppe Lucibello sostiene che la stagione dei Memorandum è stata molto insoddisfacente e che negli ultimi dieci anni concretamente sulla valutazione non si è fatto assolutamente nulla. Ora si deve operare una seria ed articolata due diligence da mettere a disposizione del nuovo Governo, si deve fare uno sforzo titanico di ricostruzione del quadro delle esigenze delle Amministrazioni per poi discutere il piano di stabilizzazione dei precari e bisogna reimpostare la contrattazione integrativa per scongiurare l’elargizione a pioggia degli incentivi.

Le prospettive del pubblico impiego

Michele Gentile propone, per i contratti del pubblico impiego, di ripartire dal Memorandum del 2007 perché ancora nulla è stato fatto per attuare quello che lì c’era scritto. Egli ritiene che in tema di precariato nell’Amministrazione Pubblica si siano fatti degli abusi e che la Finanziaria del 2008 a proposito abbia contenuto dei disegni tra di loro contraddittori.Leggi tutto

Il nuovo modello di rafforzamento delle capacità delle Amministrazioni

Il tema del capacity building (miglioramento delle capacità delle amministrazioni) è da anni al centro delle politiche di sviluppo in Italia, ma i risultati finora non sono stati del tutto soddisfacenti. I fondi di assistenza tecnica alla fine del periodo di attuazione non hanno realmente rafforzato le competenze di governo delle amministrazioni e degli enti attuatori. Quali sono gli elementi di criticità e come affrontarli?

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La valutazione delle prestazioni dirigenziali

Michele Camisasca propone una riflessione sul tema e sui metodi della valutazione dei dirigenti, a partire dall’esperienza di Regione Lombardia. Punti cardine: centralità della persona e integrazione della funzione di Organizzazione del personale con la Programmazione degli obiettivi.

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Come attuare i principi della retribuzione di risultato

Massimo Massella Ducci Teri denuncia come per tanti anni il sistema della valutazione sia stato interpretato soltanto come un metodo per legittimare l’attribuzione a tutti della retribuzione di risultato. La riforma dunque è fallita nell’attuazione a causa della poca forza della classe dirigente, che deve essere supportata da un’adeguata formazione manageriale ed eventualmente da strutture di controllo sulla contrattazione di secondo livello.

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Funzionalità organizzative del sistema di valutazione

Luigi Massa testimonia con la sua esperienza al Comune di Napoli come con l’introduzione del sistema di valutazione sia stato possibile riorganizzare i processi decisionali ed operativi: si sono raggruppati e selezionati gli obbiettivi e si sono introdotti gli standard e le fasi creando delle serie storiche e degli indicatori che producessero un monitoraggio dei risultati di outcome.

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